Como director financiero de General Motors Co., Paul Jacobson debe asegurarse de que la empresa tenga los medios para hacer la transición a un futuro eléctrico, colocándolo en el centro de todo, desde el caos de la cadena de suministro hasta los cambios tecnológicos.

Jacobson tiene una licenciatura en administración de aviación de la Universidad de Auburn y una maestría en administración de empresas de la Universidad de Vanderbilt. Después de unirse a Delta Air Lines como analista financiero en 1997, se desempeñó como vicepresidente senior, tesorero y director financiero. Se mudó a GM en octubre de 2020.

La industria automotriz se ha visto muy afectada por la escasez de la cadena de suministro, especialmente en chips. ¿Cómo te aseguras de que eso no vuelva a suceder?

Estamos haciendo muchas cosas para asegurarnos de que esto sea mucho más fácil de navegar en el futuro. En el corto plazo, todos los líderes senior de la compañía nos reunimos una vez por semana para hablar sobre cuál es el pronóstico, qué vamos a hacer para mitigarlo y cómo vamos a responder.

Para el mediano y largo plazo, estamos simplificando la estructura del chip. Eso nos pondrá en una posición en la que no estaremos tan comprometidos con cientos y cientos de dispositivos, según el vehículo, donde cualquiera de ellos podría obstaculizar la producción.

El costo de las materias primas para las baterías sigue aumentando. ¿Cómo se asegura de que puede obtenerlos a precios que puede pagar y que no lo obliguen a tener picos rápidos en los precios de los automóviles?

Buscamos un enfoque multifacético, desde las funciones tradicionales del tipo de adquisición de la cadena de suministro, hasta empresas conjuntas o contratos a más largo plazo.

Lo que queremos hacer es armar una cartera que sea resistente en el tiempo de desafíos y que equilibre las implicaciones de los precios. No se trata de capturar el mejor costo hoy; se trata de capturar esa consistencia del modelo de negocio que podemos planificar.

¿Cuán radicalmente cambiará la electrificación a GM?

Va a cambiar fundamentalmente la forma en que ganamos dinero en General Motors. La gran mayoría de nuestras ganancias provienen del momento en que vendemos un vehículo a un concesionario. Y esa unidad disfruta de muchos ingresos para empresas muy diferentes durante su vida útil en la carretera.

Lo que el vehículo eléctrico y los vehículos conectados van a hacer por nosotros es aumentar las oportunidades de ingresos durante la vida útil de ese automóvil (segundo propietario, tercer propietario, cuarto propietario) porque vamos a poder ofrecer formas diferentes para interactuar con un usuario que históricamente no hemos podido.

Entonces, el servicio al cliente se convierte en el punto central de lo que podemos hacer en el futuro.

¿Cuáles son las implicaciones financieras de esa transformación?

Si regresa a nuestro día del inversor el año pasado, hablamos de duplicar nuestros ingresos y expandir nuestros márgenes para 2030. La duplicación de los ingresos proviene del crecimiento en las ventas de automóviles y de los nuevos clientes diarios de vehículos eléctricos.

Creo que entre el 60 % y el 70 % de los clientes que compran un Hummer son nuevos en General Motors, y estamos recibiendo mucho interés de las costas donde normalmente hemos tenido un desempeño inferior en participación.

Hay un conjunto completo de clientes que se enfocan en suscripciones y servicios, y lo que el vehículo puede hacer por ellos, lo que cambia nuestra cartera de ingresos.

Entonces, de lo que hablamos es de $20 mil millones a $25 mil millones al año de ingresos en 2030 en torno a estos servicios que podemos proporcionar. Es un crecimiento masivo de lo que históricamente hemos experimentado con OnStar, y estoy muy entusiasmado con lo que traerá.

¿Nos dirigimos a un mundo en el que nos suscribimos a un automóvil en lugar de poseer un automóvil?

Hay algunas personas que preferirían depender de una suscripción o un modelo de tipo viaje compartido. Hay algunos que quieren tener varios vehículos, y tenemos que estar ahí para ellos dondequiera que el cliente quiera ir en el futuro.

Ya se trate de unidades eléctricas, autónomas o viajes compartidos, tenemos la capacidad de ofrecer un conjunto completo de productos para atender a los clientes dondequiera que estén.

GM ha prometido mucho a Wall Street y al público estadounidense. Así que ahora está bajo mucha presión para entregar los nuevos vehículos que ha anunciado, ¿verdad?

Le dije a Mary -Barra, CEO de GM- y al equipo de liderazgo que quiero que el 100% de nuestros riesgos estén en el cubo de ejecución porque creo en este equipo y sé lo que puede hacer. Son colaborativos, creativos y me siento cómodo con ese riesgo de ejecución.

Entonces, si no cree que podamos hacerlo, solo digo: “Solo espera y verás. Vamos a demostrar que estás equivocado».