Portal Movilidad
Por Portal Movilidad
[email protected]

El «plan de rendimiento operativo» que propone una nueva estrategia de mercado se anunciaría el 28 de mayo, en medio de los efectos causados por la pandemia del COVID19.

Bajo el nuevo plan de tres años Nissan pretende restaurar los lazos con los distribuidores y refrescar las alineaciones para recuperar el poder de los precios y la rentabilidad.

«Este no es sólo un plan de reducción de costos. Estamos racionalizando las operaciones, volviendo a priorizar y reenfocar nuestro negocio para plantar semillas para el futuro», planteó una de las fuentes consultadas.

El plan también tiene como objetivo reducir la competencia y ampliar la cooperación con los socios de la alianza. En tanto, Nissan seguirá a Mitsubishi Motors Corp (7211.T) en la tecnología de vehículos híbridos eléctricos enchufables, tomando el liderazgo en los mercados asiáticos fuera de China y Japón.

La francesa Renault SA (RENA.PA) probablemente se centrará en las tecnologías de vehículos eléctricos y en Europa.

Nissan y Mitsubishi se negaron a hacer comentarios. Renault no respondió inmediatamente a la solicitud de comentarios.

El plan, dirigido principalmente por el Director de Operaciones Ashwani Gupta y no por el director general de Nissan, Makoto Uchida, tiene como objetivo liberar recursos para invertir en productos y tecnología para los Estados Unidos, China y Japón, confiaron fuentes a Reuters.

«El efecto neto es que aunque reducimos nuestro gasto en I+D este año en comparación con el año pasado y hacemos otros ahorros, bombeamos esos recursos liberados de nuevo a los mercados y productos principales», expresó una fuente que declinó ser identificada en el artículo.

Es probable que el plan tarde hasta dos semanas en completarse, y los objetivos de ventas y ganancias se complicarán por el impacto anticipado a largo plazo en las ventas de automóviles de las medidas gubernamentales adoptadas en todo el mundo para detener el brote de coronavirus.

En julio, Nissan se fijó como objetivo un margen operativo del 6% sobre los ingresos de 14,5 billones de yenes (135.830 millones de dólares) para marzo de 2023, frente al 3% y los 13 billones de yenes previstos en ese momento para el año que termina en marzo de 2020, cuyos resultados están previstos para su publicación a finales de este mes.

La administración ha cambiado desde entonces, con Uchida y Gupata nombrados en diciembre.

Por supuesto, el hecho de centrarse en sus tres mercados principales no significa que el segundo mayor fabricante de automóviles de Japón por volumen, después de Toyota Motor Corp (7203.T), se retire totalmente de otros lugares.

Nissan tratará de mantener su presencia en Europa a través de esfuerzos intensificados con sus vehículos deportivos utilitarios Qashqai y Juke crossover (SUV).

En Asia, tiene previsto seguir ampliando las ventas en Tailandia y Filipinas que, junto con Australia, generan aproximadamente el 90% de las ventas y los beneficios de la región, excluyendo a China, Japón e India.

Aún así, su nuevo plan prevé alineaciones más ajustadas y específicas en países como India, Indonesia, Malasia, Sudáfrica, Rusia, Brasil y México, como por ejemplo, centrándose en el robusto SUV Patrol en África y Oriente Medio. Eso significa que Nissan podría necesitar cerrar más de las 14 líneas de montaje anunciadas en julio. En marzo, también anunció planes para detener la producción en Indonesia.

Nissan previamente puso su capacidad de producción global anual en más de 7 millones de vehículos en base a tres turnos diarios por planta. El nuevo plan se basa en dos turnos que, con los 14 cierres, sitúa la capacidad en unos 5,5 millones, dijo la gente.

Según el plan, el fabricante de automóviles con sede en Yokohama tiene como objetivo permanecer en el mercado de EE.UU. donde se encarga de eliminar la percepción de ser una marca de segunda mano. Aunque sus ventas en Norteamérica han crecido, su margen de operación se ha reducido.

«Durante varios años, todo se basó en el crecimiento del volumen, luego cambiamos nuestro énfasis a la calidad de las ventas, y lo hicimos de la noche a la mañana», confió una de las personas.

Aunque concluyó que «lo hicimos demasiado rápido, y eso ahogó nuestro negocio.»

 

Volver al Home

Buscador

Generic selectors
Exact matches only
Search in title
Search in content
Search in posts
Search in pages